备注：本内容节选《电商大师课：一个可复制的颠覆式电商打法》第5节

以前，传统零售生意只有单门店和连锁。如何想把规模放大，只有一种办法就是连锁，因为不可能把一个店从100万做到500万，做到1000万，做了一个亿。

实体店做不到，是因为实体店的最大的范围是来源于商业半径，是有距离限制的。

如果我们想做零售企业，不管是线上或者线下，想做一家非常大的零售企业，连锁模式是最佳选择。

王博老师在创业之初，开的第一家公司叫陌花阡开，一家专注于化妆品的电商公司。从成立的第1天起，他的目标就是要做一家连锁零售企业，只是说线上的连锁跟传统实体连锁店是有差别的，传统的连锁是50家店一个门头，50个牌子。在电商业务如果想增加公司的GMV，其实只有连锁没有别的路子可选，再牛的店铺也没有能力把一个店从零做到两个亿、三个亿、10个亿、20个亿。

因为电商也是有瓶颈的，大家都看得见，电商中所有的品牌增长了一定量，都会受到极限的限制，因为它也有范围的半径。

从化妆品行业，怎么做这个事？王博老师说，这就涉及到我们的整个商业逻辑的构建，比如要做一个连锁的生意，需要做到两点：

第一，生意要可复制，它不可复制，就不叫连锁。

第二，人才要可复制，你没有那么多人来干这个活也不行。

能做到这两点，还需要企业有以下几个重要的要素：

如果想建立复制，第一点，那就要找到非常多的品牌：标的物要足够的多，首先我们排除了一线品牌，一线品牌总共就那么几个。所以我们就定位专注于化妆品领域的二三线品牌的运营，据统计，国内能满足要求的化妆品品牌不少于3000个，所以在3000个中找到50个还是可以实现的。

第二点就是对这个行业要深入了解，要谈很多品牌，建立我们的连锁，包括行业内所有的人脉，所有的生意的经营连锁零售，尤其是我们同类商品之间的筛选。举例子来说，我们在卖一个彩妆，彩妆价位是在到100~200之间的，如果说把这一类产品做通了，我们就可以把国内类似所有的彩妆都做掉。所以，我们要对这个行业有深入的研究，我们要知道哪一类商品在什么时候我们介入进去最好，这是建立复制的第2个要素，对这行业要有认知。

第三要有一定的财务技术支撑。我举个做线下的一个例子，在线下开化妆品连锁店的，他们公司有三个7，所有的生意逻辑，财务论是三个7：租房子70方左右，大了不行，小了也不行；投入70万以内，这个叫房租加装修加货款，投入70万以内；每天要能卖7000块钱。你只要符合三个7的全开，投资回报200%，不符合的都不开。

为什么？因为他做实体的，第一要去找位置，位置好不好，这个位置也可以有100个方的面积，可以有200个方，还可以有500个方，还可以有20个方。但是如果我们想建立一家快速做决策的机制，那就老板说了只能找70个方，为啥只能找70个方，因为我们公司有多少个产品？

公司有1万个sku，没有70方摆不下；如果租个200平方的，没东西摆；租个30平方的东西，东西摆不下。都完成不了他的生意的复制。所以说他对前台去找房租的人说找70平方的。问多少钱符合，举个例子，房租可能占40%，就房租30万以内的就谈。然后把这位置反馈给前台的运营，前台运营就负责搬个凳子坐在那里看，看门口一天过来几个人都记下来，一算一天能过100，100个人大概有10个人买，大概能卖到7000块钱，这个店就开了，实际两个人就能做决定。

电商也有一套自己的逻辑，如果这个财务逻辑没有了，复制也建立不起来。我们的逻辑是什么呢？一个品牌投资30万块钱，这30万包括了给品牌方交的保证金，货款、预留的推广费、人员工资，全部费用是30万块钱，这个品牌通过努力，他能不能做到3000万的营业额。

财务上核算能有50%的成功概率，做两个品牌，一个做成功就能得到200%的投资回报。所以说只要符合这个逻辑我们就去做连锁零售，不符合逻辑就不做。

最后一个是业务的支撑，想把这个生意可复制，就需要把业务分段，分段的理由是人才要快速的复制，每个人的工作相对来说简单重复，比如说招商的人只负责招商，运营的人只做运营，仓库的人负责去仓库发货。

生意可复制的几个逻辑，其实人才可复制是一样的，比如我们想做50家店，你就需要有50个店长。如果找不到这50个店长就不行。比如说我们公司现在有一个操盘手很厉害，一年操作两个亿的盘子，全能。品牌营销也会，销售也会，团队管理也会，财务也会，跟天猫沟通，做PPT没有任何问题，但是这样的人就他一个。你说照着他想再找10个人是找不来，这样的人，人家都创业去了。所以要找的一定是中规中距的人，经过系统化训练他就会的人，这才能建立可复制生意的逻辑。

这里面其实有三点，第1点就是技能分段，比如说公司运营的人，你只会运营就可以了。公司给你提供财

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