战略的核心问题，我们从“定位”开始探讨。

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理解战略定位

战略定位（Strategy Position）是指让企业的产品、形象、品牌等在目标客户的头脑中占据有利的位置，从而让企业获取和保持经营优势，实现战略目标。明确企业的战略定位，就需要清楚地回答三个问题：企业从事什么业务？企业如何创造价值？企业服务哪些客户？

战略定位是企业经营管理者要回答的首要问题，是企业领导者的首要职责。企业战略定位的核心是“差异化”，差异化的战略定位，不但决定着企业的产品和服务能不能与竞争对手区别开来，而且决定着企业能否成功地进入并立足于目标市场。

有效的战略定位具有四个方面显著的特点：第一，有独特的价值链和价值诉求，在市场选择和客户需求切入等方面体现与竞争对手的差异，并建立成本优势，从而形成企业的核心竞争力。第二，战略定位要做清晰的取舍，有所为、有所不为，使企业集中精力于擅长的事，这样才能构建竞争优势。第三，战略定位要有长期性和连续性，并保持相对的稳定性，有效的战略通常要实施三到五年的时间。第四，战略定位要“与时俱进”，战略是连贯的但不是一成不变的，要反映时代和环境的特点。

有效的战略定位有哪些价值呢？第一，决定企业未来的发展方向。企业通过对战略定位三个问题的回答，可以明确“要做什么”和“不做什么”的问题，很多企业经营的失败都是由于发展方向不明确，不能将资源高效地集聚到目标客户和核心产品，耗光了资源也丧失了市场机遇；企业的发展方向不明确，也可能会让客户和合作伙伴对企业的专业性和发展的持续性失去信心；发展方向不明确，还可能导致员工难以获得成就感并离开企业。第二，决定企业的资源分配。任何企业的资源都是有限的，必须将有限的资源集中到能产生最大回报的事情上，对于设计企业来说，尤其是品牌资源和人力资源的分配非常关键。市场定位决定了企业在市场营销环节的资源投入，产品定位决定了企业在研发和生产环节的资源投入，商业模式定位决定了企业在社会资源和产业链合作伙伴方面的资源投入。第三，决定企业的经营决策方向。明确的战略定位是企业其他一切决策的前提和基础，是企业的战略绩效之源。正确的战略定位有利于企业获得并保持持续的经营优势，以最优的战略路径实现企业的战略目标。

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战略定位选择

确定战略定位，从文字的角度来看并不难，但在具体的市场环境中，往往又很艰难。选择一旦确定，资源的配置也就确定；而环境是变化的，如果选择错误，既可能失去机遇，也可能带来资源调整的困难，或者造成资源的巨大损失，要知道资源就是竞争力，资源就是成本，同时资源也有稀缺性，不是随便就能找得到的。

从大的定位来看，设计企业是定位于工程公司还是设计咨询公司？如果定位于工程公司，是专业性的工程公司还是综合性的工程公司？是坚守国内的工程公司还是国际型工程公司？如果定位于设计咨询公司，是某一专业市场的设计咨询公司还是覆盖众多领域的设计咨询公司？是定位于方案施工图的设计咨询公司还是全过程的设计咨询公司？

这和股民选股有差别吗？有，也没有。“有”的差别是，股民选股错了，可以快速换股，成本并不高，设计企业要改变自己的战略定位，“换股”成本往往比较高；“也没有”是一旦选择正确，坚持的时间越长，价值越大。随着行业发展到达“分水岭”，设计企业走到“岔路口”，设计企业战略定位面临巨大的挑战。

如何确定设计企业的战略定位，需要思考五个问题：

▌问题一：企业从事什么业务？

从细分行业看，过去设计大行业中有21个细分行业（现为14个），行业的规模差异很大，最大的建筑设计行业，年设计咨询市场数千亿，最小的如民航设计行业，年设计咨询市场数十亿，且大多数细分行业之间壁垒很高，彼此很难进入。

从行业地位看，我们大致可以分为：行业主赛道、行业辅赛道、边缘市场；区域主赛道、区域辅赛道、边缘市场等。“井田制”市场态势下，设计企业之间更多的是在赛道内竞争；随着未来的行业竞争走向“丛林法则”，跨赛道的竞争会越来越多。在竞争的初期，竞争主要还是赛道内企业之间的竞争，未来将逐步演变为赛道之间的竞争。即便如此，设计企业从一个赛道跨入另一个赛道，也有比较长的进化过程，想要在短时间内进入新的主赛道并不容易，即使对于大型央企设计企业也是如此。

从传统业务拓展的角度看，主流的是两种思路：一是业务不变，进行客户和区域的拓展，提升市场占有率，例如，天华、基准方中、华阳国际等都是聚焦于建筑设计行业，在客户层次逐步提升的同时，重点进行区域拓展；二是对业务做行业延伸网站应用市场设计，例如，苏交科、华设集团从公路设计咨询起步，逐步朝市政、水运、铁路、城市轨道、环境、航空、水利、建筑、电力等多行业的设计咨询业务延伸。当然，也有同时在区域、行业进行业务拓展的企业。

从价值链延伸的角度看，通常有三种思路：一是不延伸，以传统设计咨询业务为主；二是向价值链前端延伸，主要是向“投资”端延伸，但多数设计企业都受资金和投资管理能力的局限，成功的案例并不多；三是向价值链前后端延伸，主要是工程总承包和全过程工程咨询业务，化工、电力、机械等细分行业的设计企业在这方面起步较早。

▌问题二：市场如何定位？

汽车、服装、手表等消费品常常有清晰的产品定位，因消费群体明显不同。设计咨询业务的层次虽然不能做非常清晰的切分，但层次也是存在的。项目层次从投资额角度看有大、中、小之分，从技术含量和客户要求看有高、中、低端之分。比如在建筑设计领域，北京建筑院、中国院和华建集团主要聚焦于高端和中端业务，通过少量的高端项目来树品牌，通过大量的中端项目来赚利润；而基准方中和天华集团的业务主要是中端业务，他们以住宅类建筑设计为主，技术和管理高度标准化、流水线作业，对外重视产品和服务质量，对内重视效率，以赢得更大客户群、占领更大市场份额的方式来盈利。

攀成德对近几年服务的设计企业都会做经营情况的分析，根据业务类型来统计设计企业的项目数量、平均合同金额、中位合同金额。从分析的情况看，大多数企业的合同离散度非常大。以设计咨询合同为例，大合同的金额可达数千万、数亿，小合同仅几万块，且小合同的数量众多，与大型综合设计企业的定位明显不符；虽然有很多小合同是出于持续经营的目的，但更多的小合同是源自自身定位不清晰，“有生意就做”的小卖店思想。这些合同看似带来了收入，但实际上大大地消耗着企业的资源，降低了企业的运营效率。大型综合设计企业的资源都是高成本的，以“大炮打蚊子”的方式做经营，不是技术难题，是商业模式不匹配网站应用市场设计，成本难以覆盖，其成本不仅仅是技术人员的投入成本高，也给企业带来了巨大的管理工作量。

▌问题三：客户如何定位？

除了目标市场，设计企业服务哪些客户也需要做出选择。哪些是战略客户，哪些是大客户、哪些是鸡肋客户，需要做认真的思考。

我们可以从不同的维度对目标客户分类：从收入多少来看，可以分为战略客户、大客户、普通客户、潜在客户；从客户性质来看，可以分为C端客户、B端客户、G端客户（政府）；从关系来看，可以分为系统内客户、系统外客户。

不同设计企业拥有的资源和能力不同，需要对客户选择进行系统思考，对老客户、大客户、优质客户要有清晰的评判。对客户的清晰评判，是设计企业提升效率和效益的重要手段和途径。即使是传统的设计咨询业务，也有很多项目是亏损的。要么财务亏损，要么由于价格太低、服务不到位而伤害品牌，对于有长远发展思路的企业，这样的项目和客户选择都不可取。敢于舍弃，才能敢于得到。天华集团、基准方中在建筑设计行业的施工图品质、服务质量是得到客户认可的，这与客户、产品聚焦有很大的关系。

▌问题四：投资业务如何定位？

进入投资领域是大型设计企业业务拓展的新尝试。设计企业要努力“把投资当投资”来做，而不是账上有钱，去凑个热闹。所谓“把投资当投资来做”，首先是要认识到投资是很艰难的事。世界上最聪明、最大胆的脑袋在做投资，做投资既需要努力，也需要天赋。其次是要认识到投资是很专业的事。投资决策的过程，不同领域需要的专业知识，投资过程的操作，这些与工程技术的操作方式很不相同，都需要有专业的思考。

与轻车熟路驾驭设计咨询传统业务相比，大多数设计企业在投资领域的能力和经验都比较欠缺，所得教训和损失往往比投资收益更多。

▌问题五：科技如何助力定位？

部分设计企业把自己定位于科技型企业，科技既可以直接在产品端、服务端发力，也可以借助内部管理发力。在消费者和客户眼里，中国平安是金融企业，而平安自己都把自己定位为科技企业。平安对自己的定位，值得大型综合设计企业借鉴。已经有企业尝到了技术投入的甜头，本书多次提到的中电建华东院就是典型案例，但大多数企业在科技方面取得的成绩并不明显，要么是投入多、基本没有产出，要么是一次投入、一次产出，市场应用场景太独特，缺乏推广的价值。

对于希望通过“科技领先”赢得核心能力的企业，有众多需要思考的问题：在提升产品和服务能力方面，研发投入的占比是多少？如何寻找具有市场价值的研发课题？如何做好研发管理？如何解决研发投入和产出的时间偏差？某大型设计企业的董事长告诉攀成德：“我们每年投入4000万以上的研发费用，

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