资本市场遇冷、流量红利消失、头部主播纷纷退场，新锐品牌如何继续保持增长？

有的人说要加大内容投入、有的人说要加强精细化运营、有的人说要寻找新的流量红利......

都好像有道理，但这绝对不是简单复制一下就能解决的，因为增长是一个体系化的大工程。

腾讯2022年最新发布的《新锐品牌增长研究报告》，体系化地探讨了这个课题。

一、新锐品牌增长的3个阶段

同样都是新锐品牌耐克品牌策略，但因为所处的发展阶段不一样，规模体量可能完全不在一个等级，对应增长的策略也就会不一样。

以GMV为主视角，新锐品牌的发展大致可以分成3个阶段，分别是：孵化期、爆发期和成熟期。

孵化期-入圈

孵化期是品牌经历的第一阶段，此时品牌成立时间一般小于3年，通常处于单品类状态且尚未获得广泛关注，主 要依靠创新产品在小众细分市场中具备一定知名度。由于品牌积累有限，且通常面临营销费用不足的难题，如何 有效触达目标人群，快速融入客群所处圈层，从而俘获首批种子用户并使品牌存活是该阶段的当务之急。

成功的消费型品牌在该阶段关注GMV快速起量，增长率均值超过300%;体验型品牌前期关注营销生态的孵化， 因此GMV增长起势相对缓慢，一般均值高于200%。目前在该阶段的消费型品牌代表有微笑趣泡、隅田川咖啡 等，体验型品牌包括魔镜、MOODY、珂拉琪等。

爆发期-扩圈

在王牌单品取得了可圈可点的市场表现后，新锐品牌将迎来业务增长的第二个时期 — — 爆发期 ，此时品牌通常已成立3-5年，在垂类圈层中拥有了较高的知名度与美誉度，并在种子用户群体中验证了产品与市场需求的匹配 程度以及品牌在目标群体中的竞争力。进入爆发期后，品牌则需要基于种子用户进行延展，触达到更多的目标人 群，持续在人群中提高渗透，从而实现“扩圈”。

处于扩圈阶段的新锐品牌的GMV规模将快速增长，由于基数增大，年均增长率有所放缓，但仍维持在较高水平。

对消费型品牌而言，经过快速增长之后，拉新难度增大，此阶段增长起势趋缓，通常GMV增长率均值在 50-200%。而体验型品牌随着营销生态的建立，具备更强的业务增长支撑性，相较于消费型GMV增长率更高，均 值大约为100%-200%，典型品牌包括小仙炖、蕉内、观夏等。

成熟期-固圈

扩圈成功后新锐品牌将迎来第三阶段 — — 成熟期 ，此时品牌运转通常超过5年，产品结构 、销售渠道等方面已相对成熟，也具备了精细化的运营能力，经营目标从爆品思维转向对长期价值的追求，品牌力逐步形成并超越产品 本身，成为企业的核心价值。如何以此为基础，提炼关键文化基因，形成品牌文化认同，并对已有用户展开长效运 营实现“固圈”是此阶段的关注重点。

成熟期内的新锐品牌由于已逐步成为行业头部，GMV规模庞大，增长率将进一步放缓。消费型与体验型品牌前期 的GMV增长率差异至该阶段逐渐拉平，增长率均值低于50%。如国风美妆品牌花西子在成熟期基于前期消费互 动行为建立的用户档案，定期私聊用户，促进复购与品牌信任，实现GMV 50%左右的稳固增长。

二、新锐品牌增长策略拆解

整体而言，新锐品牌增长策略主要围绕4个方面进行，分别是人群（people）、产品（product）、传播（promotion）和渠道（place）。

基于品牌所出的发展阶段不同，对应这4个方面的策略也就不一样。

孵化期-增长策略

对孵化期新锐品牌来说，围绕“入圈”主题快速明确品牌定位，收获初始优质流量是最主要的增长主题。

由于起步阶段对市场认知有限，识别初始圈层是关键一步，因此需要精准识别并培育首批优质种子用户以支持 初代产品打磨。

在产品策略方面，确立差异化、高辨识度的定位是俘获种子用户的不二选择。通常消费型品牌聚 焦黄金爆品的打造，通过打磨产品本身来塑造核心价值点，而体验型品牌则更关注差异化体验的塑造，通过产品 叠加服务的方式提供优质的消费体验。

传播方面，为快速切入目标圈层，品牌多选择调性相符的垂类达人布局内容种草，明确传达产品价值点，并通过 高效的转化闭环链路进行快速收割。

针对渠道策略，消费型品牌多针对性布局可高效触达量级群体且具备转化 动能的流量红利渠道，尤其关注投放与转化效率;体验型品牌则倾向找准并培育适合发展的营销生态，稳步打通 消费者全生命周期运营链路。

爆发期-增长策略

品牌爆发期围绕“扩圈”为增长主题，多渠道投放渗透，实现人群的扩展外延。

此阶段品牌已积累了一定量级的种子用户，投入产出比或有放缓，因此需发力突破种子用户边界，通过消费行为 分析找准用户关键兴趣点，提高圈层渗透率。

在成功建立市场认知的基础上，品牌可通过产品矩阵拓展抢占消费 者更多钱包份额。

传播策略方面，通过多平台投放、矩阵式种草的方式升级传播玩法，进一步扩大品牌声量。

就渠道策略而言，消费型品牌通常积极打造渠道的全域延伸，采用线上线下多元渠道组合的方式，力争最大程度 辐射客群。

而体验型品牌则积极摸索品牌专属的营销生态，打通链路的各个环节。

成熟期-增长策略

在当前的新消费市场环境中，单凭爆款很难将品牌之路走长走远。

品牌建设从来没有捷径可走，只有持续不断的 投入和沟通，坚持长期主义，才能做到与消费者建立信任，并不断沉淀品牌资产，让新锐品牌在前进的道路中少 走弯路，走得长远。

所以，对于成熟期新锐品牌来说，巩固品牌认知、精细化长效运营客户的“固圈”策略是保持品牌长青的关键增长主题:

此阶段企业致力于长足发展，力求最大化存量用户价值，寻求精细化运营客户的方法。

品牌需要基于积累用户资 产库判断适用的人群，结合用户消费历史行为建设用户分级体系并制定用户分层管理方法论，提高运营效率。

在单一品类积攒足够的研发经验后，品牌亦可延展关联类别，促成连带销售，延长消费者的品牌消费时间; 同时建 立起较为完整的产品上新标准化流程，指导优质品类集群的搭建。

为实现品牌形象打造，企业展开高声量、强曝 光的品牌广告投放，持续进军公众认知同时持续精耕私域，打造覆盖用户全生命周期的私域运营，收集消费反馈 并提供产品周边服务，通过服务提升用户尊贵感，巩固与用户群体的紧密情感联系。

此外适度扩张渠道，广泛进驻大流量电商平台，推进线下渠道部署，根据各渠道表现进行资源分配优化，结合市场反馈进行选择性产品部署，实现布局效益最优。

三、新锐品牌增长驱动力

上面两部分，我们从新锐品牌的发展趋势出发，探究在当今去中心化、碎片化的流量环境下，新锐品牌在不同发展阶段的增长路径以及增长策略。

那要实现上述增长策略，哪些企业关键能力可以驱动品牌增长呢？

腾讯提炼出了针对新锐品牌增长的四力方法论模型：

接下来，我们针对这“四力”，进行一一讲解。

“四力模型”之一：商品力

商品是品牌与消费者建立联系的第一道关卡，商品力直接决定了品牌在消费者心智中形成的第一印象，对于所有 新锐品牌来说是在各个发展阶段都需精细打磨的核心竞争力。

商品力的考量维度可由以下三个方面组成：

1. 打磨品牌产品／体验的能力

持续优化差异化体验及产品性能是建立消费者心智偏好及所有客户关系运营的基础前提。新锐品牌需在产品上 新和业务发展的过程中不断收集户反馈，反复验证产品/体验的市场竞争力，并及时调整产品定位，确保价值点与 用户诉求的匹配。具体而言，品牌可从以下几个方面进行自测:

2. 制定合理渠道与定价策略的能力

好的产品/体验要最终获得消费者认可需要通过制定匹配的渠道与价格策略。品牌可以通过以下维度进行能力评判:

3. 搭建SKU／品类矩阵的能力

在不同的渠道部署产品货架时，品牌需要代入消费者视角，以消费者可能产生的连带需求为出发点，围绕销量王 牌产品、考虑产品互补属性搭建产品矩阵，确保消费者在第一眼浏览时产生定位不清的混淆感，影响品牌认知的 形成及商品份额之间的互相蚕食; 品牌可以通过以下维度进行能力评判:

“四力模型”之二：运营力

新锐品牌的运营力主要以用户为中心打造，并围绕用户的消费旅程贯穿全生命周期，经由初始的一系列营销活动 所触达的流量，投放举措下的消费转化，购后的留存与复购情况，以及口碑分享等全环节的运营能力。

一般而言，新锐品牌的运营力主要涵盖以下两个方面:

1. 不同渠道的流量获取和转化的能力

渠道作为品牌面向市场的通道，是营销系统的重要组成部分，对品牌快速获客并实现转化起到关键的助推作用。因此对于新锐品牌而言，发展前期的重点就是找准最优的获客渠道和最佳的传播方式。品牌可以从以下维度理解与评估该能力:

2. 私域沉淀的用户对品牌好感度和忠诚度培育的能力

新锐品牌由于其直达消费者的特性，可以大规模触达并深度运营消费者，维持用户的品牌粘性对于持续渗透并巩 固原有圈层至关重要，可成为品牌增长的杠杆。品牌可以从以下维度进行能力评判:

“四力模型”之三：组织力

新锐品牌的组织力帮助解决从顶层设计到组织架构，以及团队协同与资源整合等方面的问题，是强劲支撑品牌 建设的管理架构体系，主要具备以下特征:

1. 组织模式支持不同阶段的业务需求

在市场迭代迅速的当下，新锐品牌的消费链路、运营模式均产生较大变化，增长打法也推陈出新，当品牌识别完 各个阶段的主要增长主题、策略以及目标后，需要企业架构与团队设置为品牌在用户洞察、关系打造、内容生产 等方面的业务运行提供保障。以下方向可作为品牌理解与评估该能力的维度:

2. 跨部门、职能高效协同

新锐品牌打破部门边界、去中心化的组织模式，即将团队按照品类/产品进行细分，形成各个独立运营的产品小 组，使得组织更贴近市场的同时匹配效率更优，跨职能的业务沟通更顺畅，员工积极性也有大幅提升。其中对组 织力影响较大的方面通常包括:

3. 组织架构敏捷

由于新锐品牌发展迅速，运营模式快速更迭的同时业务规模迅猛扩张，因此对组织架构的配套能力以及适应能 力提出较高挑战。随着新媒体营销方法论的逐渐成熟，市场上出现一大批精细化的专业代运营公司负责具体事 务，包括直播运营、效果广告投放、达人种草、私域门店运营等，而处于快速增长的新锐品牌，则善于通过外部合 作快速识别最佳增长方案，灵活调整资源布局。品牌可通过以下维度进行评估:

具体而言，新锐品牌由于所处不同阶段造成整体目标与增长策略的差异，从而导致组织力的模式也存在不同特点:

孵化期：扁平化兼职团队

由于公司人员规模小，无需设置过于复杂的组织架构，通常建立扁平化小团队，从而加快工作效率以及服务响应 速度;基于有限的业务体量，岗位设置上通常较精简，通常一人身兼多职，负责与主岗位密切关联的前/后序业务 环节或能力要求接近的工作项。

一般而言该阶段品牌会针对微信生态设置1~3人的小规模团队，人员兼岗负责多平台运营，多布局在熟悉产品及 服务内容的产品部门或了

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