11月中旬，由运营喵与腾讯大讲堂联合主办的2017中国产品经理大会在北京北苑大酒店完美落幕。作为前迅雷看看CEO，大咖说创始人郝志中老师以《用户需求驱动的运营》为主题，从运营的认知——什么是运营出发，详细解释了“如何做好运营”这一论点，分享了“用户需求驱动”的运营模型，并对模型进行了详细的解释，最后以：需求从来没有变化，技术一直在前行点题。

分享嘉宾：前迅雷看看CEO，大咖说创始人 郝志中

以下内容为嘉宾分享实录，由运营喵社区笔记组成员@李金豆 汇总整理，部分内容有修改，嘉宾已确认：

先问个问题：运营是不是打杂的？它到底是什么？

我认为这不是一个技术层面的问题，而是一个认知问题。

为什么？

拿存储容量举个例子：

大家比较熟悉的存储单位是KB、MB到GB再到TB然后到PB，比PB大的是EB（百亿亿字节，相当于10^15）。

EB到底有多大呢？5EB相当于50亿部1G的电影，可以说非常大的一个数据量。

人类从直立行走到2003年，差不多有400万年的时间，整个人类社会产生了5EB的数据量。

从2003年到2010年，产生5EB的数据量仅用两天，2010年到2013年用了10分钟。

更可怕的是：到了2017年，我们产生5EB的数据量，只需要不到一分钟的时间——我们整个社会信息量生产的速度是非常快的，而且速度还在不断增加。

加速的变化和不确定性，让牛逼的经验都会失效。每个产品的运营方法都不一样，把A产品的运营方法拿过来给B产品用，也能成功，不是这样的。

一、什么是运营？

那我们从一个更大的角度，更大的视野来看一下：运营到底是什么？

我们认为：运营是一个体系，一个系统；它不仅是一个岗位，也不是一个技术方法。

那么到底是什么？它是由多个岗位、多个部门、多个工种共同组成的一个双向互动、不断迭代、不断改变的一个系统。

这系统非常复杂：产品上线之后，全公司的业务部门其实都在围绕着产品的运营展开；产品、技术、推广、市场部门等等，都在这里构成了一个大的系统。

但是我们要注意：在这个系统里，有一个非常核心的问题：不管你是干什么的，可能是写文案也好，买流量也好，谈合作也好；也可能是运营社群的，策划活动的等等，所有这些岗位和部门都围绕着一个目标展开：产品的用户数和活跃度——这点至关重要。

两年前我加入了一家很厉害的新公司，我们开了一个非常重要的高管会议，我就问我们的部门主管，产品部最关键的工作目标是什么？他说我们是对应运营部门的需求，把产品需求梳理清楚放到需求池里；然后排优先级，给研发部门开发，最快最好地实现这个产品。

我又问技术部门：技术部门的工作目标是什么呢？他说我们拿到产品部门的需求，合理地分配工作，最快最好的把这个产品上线。

我去问推广部门，他说我们有预算，我们最重要的目标是根据这个预算买到最好的流量，用最低的成本把最多的用户买回来。

然后我去问我们BD部门（买内容买版权的部门），他说公司给我们预算，我们要在预算范围内买到最优质的内容。

其实，这几个部门都在运营体系里；我们如果去问每个部门的目标，得到的回答往往都是这样——这几个部门，所有的工作目标其实都是站在自己的业务角度的，没有站在整个运营体系高度来回答它的目标是什么，所有人的目标都是分散的。

但是，应该是所有部门都指向唯一的、统一的运营目标才行。产品的目标是根据运营需求给用户提供更好的体验，从而完善产品的用户体验。而BD的目标是为了获得更好的用户，根据目标市场上用户的需求购买合适的内容，而不是预算怎么花的问题——这是一个非常重要的问题：关于运营到底是什么。

二、我们如何做好运营？

第一个问题解决了，那么第二个问题：我们如何做好运营？

不同产品有不同的目标，不同的环境，有不同的运营方法。我尝试从认知的角度来解答。

我们处在一个完全变化和动态的环境里，没有一个普适的方法能解决所有的运营问题，怎么办？

在想办法去抓变化的时候，我们还不如研究一下其中不变的，可能更加重要：

在整个互联网的发展历史中，随着技术的推进，出现了很多新的概念新的产品。但是，所有成功的互联网产品都是成功抓住了用户需求，真正服务好用户。不懂产品不是好运营，不懂用户需求做不好运营；我们所有的运营都在围绕用户来做，所以我们需要找到那个不变的东西——用户需求。从认知层面，最底层来说，就是：用户需求驱动。

三、用户需求的运营模型

给大家分享一下用户需求的运营模型：

有一次我去上海出差，走得比较匆忙，没有看上海的天气，穿多了。

那天晚上约了一个朋友在上海的一个商场吃饭，我到早了，于是我就在商场溜达瞎溜达。突然看到了一个品牌店，是我原来买过的一个衣服的品牌，还比较熟悉。我看到橱窗上有一张海报：周年庆九折。心想不错，我进去看看。

我进去以后迎面走来一个美女，先生，特别欢迎你进到我们店里来，你看看你需要买什么。我的需求特别明确，直奔T恤陈列区。

当我走到那以后，我到底买什么颜色呢？在挑的时候这美女导购说：这是我们的新款，现在周年庆九折，平时是不打折的。我一听平常是不打折，那我就买一件T恤。

我正准备去付钱，这姑娘又说：先生这个T恤我们同样的系列里还有裤子，这裤子和T恤特别搭，我看您穿上这一身绝对是最帅的一个。我挺爽，买两件是不是要考虑一下。这个女孩一看我犹豫，她说要不这样，我和我们经理申请，今天是周年庆买两件，我给你打八折。我一想这也挺好，那就两件都买了。

我去刷卡交钱的时候，这女孩说看您买了两件，消费额已经超过了我们会员的消费额，要不您再办一张卡？我说不经常来上海，不在上海住，来你们店的机会不太多。她说没关系，我们这是品牌店，北上广深这些一线城市都有我们的店，您办张卡，您去哪都可能有我们的店，所有的新款都给您打折。

然后她又说其实很简单，你只要提供你的E-mail就可以。我一想很简单，然后我就办张卡。

这还没完，她又跟我说，说您注意邮箱，我们会给您发优惠券的，您要是不用这优惠券，你还能给你的朋友用。

买衣服这件事我其实经历了五个步骤：

被橱窗广告吸引进去被她打动买了一件衣服又被她打动买了两件衣服又办了一张卡她就告诉我优惠券

这五个步骤，我们日常的消费里会经常遇到。

这些步骤是什么？就是运营模型的五个指标：客流量、转化率、活跃度、留存率以及自身性。

所有的工作都是围绕着用户完成的五个环节、五个指标进行，这样的模型就是用户需求驱动的思维模型。

我分别把这五个指标的关键点跟大家分享一下。

1. 客流量

这个指标我们会经常遇到。

我们天天看多少人在用我们的产品，来了多少人——当我们每天看到这个指标的时候，我们脑子里面要思考一件事情：这个指标是不是能够代表产品真正的用户客流量。

给大家举个例子：

在北京庄村当代商场的六层有一家著名的餐厅，叫做李飞小树叶；这家餐厅核心主打的产品是绿色，产品非常健康——大家有兴趣可以去抚顺运营总裁朱凯车祸，提我的名字九折（好吧，那个餐厅是我开的）。

我们刚开始运营的时候，一开店就有人来吗？不一定，我们要做一些推广，在当代商场放些广告，让大家知道六层新开的店特别绿色健康，就来了。

我们假设：开始的时候每天来100人，运营一个月，每天是150人——从运营的角度看，从100人到150人，是不是说这个餐厅变得越来越好了？不一定。

我们要把客流量拆成两个指标，这是非常重要的一件事情。

客流量中新用户有多少，老用户有多少？每天来100人，有多少是新用户，有多少是老用户？变成150人以后，新用户有多少，老用户有多少？假如我们100人的时候新用户是60人，老用户是40；然后变成150人的时候，新用户是110人，老用户还是40人——为什么用户量增长了，老用户没有变？

运营做得好，拉了大量新用户；但是老用户没有增长，这肯定是出问题了。

客流量的指标拆成老用户、新用户的时候，我们最关键是：看什么。

看的不是客流量的指标增长，看的是老用户的数据绝对值是否在持续的增长——当我们发现老用户的数据在往下掉，说明产品出问题了；运营做的好产品出问题了。

我们要解决产品问题，才能提高运营效率。

2. 转化率

如何提高转化率？这个非常复杂，我们换个视角跟大家来讲转化率。

有一天一个做上门送菜的人来找我：郝老师，我们遇到一个问题：APP上线以后我们做了大量的地推，花了挺多钱抚顺运营总裁朱凯车祸，在北京的20多个小区做了地推；拉了很多的注册量和下载量，但是没有人买，如何才能提升购买转化率？

我就问：你们怎么做地推的？

他说我们在20多个社区，线下的每个网点都派了四五个人，送菜、做促销，把蔬菜送给新用户，让他们去下载；但是推广了那么多，发现并没有转化率。

我说：你APP的用户到底是谁，上门送蔬菜的用户到底是谁？

他琢磨了一下说，对，这个问题我们讨论过，我们的用户是那些收益较高的、有孩子的家庭才会愿意使用我们的服务。

然后我就问他：你推广是怎么推的？

他想了一下说对了，我们是铺了一些比较老的社区。

领了这些蔬菜，安装APP的全是那些什么人呢？社区里边的大爷大妈——他明白了。

这个运营的小案例其实非常简单：当我们面对转化率这个指标的时候，我们的第一反应是如何提高这个转化率，第一反应是我们去看这属于哪个环节的问题？技术需要对应吗？这个细节需要改动吗？这些都没错。

但我建议：首先看看推广的渠道是不是目标用户群的渠道——所有的转化率，只有打中目标用户群，转化率才是最高的。但日常运营里有时候会忽略，重点去看当中转化率的提升，而忽略掉了我们是不是找准了用户这一点。

这个前提之下，我们再看流程当中的转化率如何提升——这是第二点关于转化率的提升问题。

3. 活跃度

活跃度代表着我们用户使用我们产品的程度，不同产品的活跃度定义也不一样的。

电商按客单价算，游戏类按UP值算，视频类的按停留时长，图文类的按照观看页面来算。

活跃度指标是非常重要的运营指标，代表产品的价值的一个指标。

当时我在搜狐管着几个频道，我们做了一个活跃度的一个KPI：原来那几个频道平均活跃度是5，标识每个用户平均每天看5个页面。活跃度5有点低得提高到8。本来活跃度提升其实非常难，但是没有想到，我们女人频道两个月的时间活跃度蹭蹭提到了8。

我就很奇怪，把女人频道的主编叫过来，我说这怎么搞的你们太厉害了，活跃度怎么两个月就从5做到了8？

结果把她给憋红了脸说：郝老师你不知道，一篇文章本来一页能看完的，一个责编给拆成了5页；本来一页能看完的图片给拆成了5张图片，于是用户活跃度提高了。

大家可能也遇到过这种情况：一直点下一页下一页，这是背后的活跃度的KPI在驱动。

很多运营指标是可以被人为操作的。我们作为运营的管理者，在看指标的时候，一定要清楚指标背后最健康的指标是什么。

活跃度这个指标，回到用户本身，是要通过给用户提供好的产品体验，逐步提升活跃度；千万不要KPI导向，操作数据，透支用户的体验和透支用户的好评。只有真正能够更好地满足用户需求的活跃度，才是好的活跃度。

4. 留存率

移动互联网运营里最重要的两个指标：一个是DAU日活，每天有多少人在使用；第二就是留存率，每天有多少用户留下来，从新用户变成了老用户。

留存率这个指标非常重要，它代表着运营的效率，有多少新用户变成了老用户沉淀；老用户不断增长，不断累积，产品的DAU才能增长。

我们的一款APP，每天iOS的安装量在4万多，如果把Android算上，每天的安装量超过了10万——对于这款APP来讲，安装量其实蛮大的了。奇怪的是：APP的DAU是一条平行线，也就是说DAU不增长。

每天有10万用户的安装，DAU不增长，一直处在将近百万的量级，做了两年。

我觉得很奇怪，就去找运营负责人，我说我们看一下留存率，这一定是留存率出问题了。

次日留存率36%，还算凑合；周留存是20%多也还不错；月留存20%左右，好像也还不错——可DAU不可能不增长啊，问题在哪？

如果我们看某一个时间段内的留存率，抱歉，你是很难发现问题的；我们要看留存率的趋势，而不是看静态的时间段的留存率。

我们把产品120天（三个月周期）的留存率拿出来，画了条曲线，发现留存率衰减的趋势非常严重：到了三个月结束的时候，曲线和平行线交叉了——留存率就是零。

当把时间尺度拉开的时候，留存率的衰减极其快，那意味着什么？我们在三个月以后这些用户全部流失掉了。

当一个周期内，留存率变为零的时候代表的是什么？留存衰减，就像是衡量一个桶下面的洞，是洞到底有多大问题——衰减程度就是洞到底有多大。如果衰减成0，就说明桶的入口和下面的出口一样。也就是说：我们在一段时间内不停倒水的时候，这个水下面同时在往出流，于是这个桶只能保持一个水平，不能再增长。

这是我们看待留存率的视角和它的趋势。

不是运营出了问题，是产品本身出问题，我们要回到产

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